Führen nach oben
Warum die Führungsaufgabe nicht an der eigenen Hierarchieebene endet, und wie man widerspricht, ohne die Beziehung zu beschädigen.
Über Führung nach unten gibt es Regale voller Literatur. Über Führung nach oben schweigen die meisten. Das ist erstaunlich, denn wer selbst Verantwortung trägt, kennt die Situation gut: Eine Entscheidung der eigenen Leitungsebene erscheint fachlich problematisch, die Konsequenzen wird das eigene Team tragen, und die Frage steht im Raum, wie deutlich man widersprechen soll.
Die verbreitete Antwort lautet: gar nicht, oder erst nachher, oder nur unter vier Augen. Das ist verständlich, aber es unterschätzt, was Führung ist.
Die eigentliche Aufgabe
Führung endet nicht bei denen, die einem berichten. Wer eine Abteilung, ein Team oder eine Station leitet, hat auch die Aufgabe, die eigene Leitungsebene mit denjenigen Informationen zu versorgen, ohne die dort keine belastbaren Entscheidungen zustande kommen. Das ist keine Frage von Mut oder Charakter. Es ist eine Frage der Rollenklarheit.
Genau daran scheitern viele erste und mittlere Führungsebenen. Nicht, weil es an Kompetenz fehlt, sondern weil in vielen Organisationen implizit vermittelt wird, dass Widerspruch nach oben ein Loyalitätsproblem sei. Das ist eine der teuersten Fehlannahmen, die sich Organisationen leisten. Sie führt dazu, dass die Leitung genau das nicht erfährt, was sie am dringendsten wissen müsste.
Der Unterschied zwischen Widerspruch und Illoyalität
Wer nach oben führt, argumentiert nicht gegen die Person, sondern für die Entscheidung. Der Unterschied ist praktisch: Es geht darum, den fachlichen Einwand so zu formulieren, dass die andere Seite ihn ohne Gesichtsverlust aufnehmen kann. Das ist handwerklich anspruchsvoller als bloßes Aussprechen von Kritik, und es lässt sich lernen.
Was dabei in der Regel nicht funktioniert:
Der große Auftritt im Meeting. Der Brief nach der Entscheidung. Die Andeutung, dass man es ja gesagt habe. Die stille Umsetzung mit innerem Vorbehalt.
Was in der Praxis trägt, ist eine Form von Vorwarnung, die früh genug erfolgt, präzise genug ist, um wirksam zu werden, und persönlich genug, um nicht als Aktenvorgang gelesen zu werden. Klingt einfach. Ist es nicht.
Wo die eigene Verantwortung endet
Auch das gehört zur Ehrlichkeit dieses Themas: Nach oben zu führen bedeutet nicht, für die Entscheidungen der Leitung geradezustehen. Wenn ein sauber vorgetragener Einwand nicht aufgenommen wird, verschiebt sich die Verantwortung. Wer das nicht auseinanderhalten kann, wird entweder zynisch oder erschöpft.
In Workshops mit Führungskräften aus [Kliniken, Verwaltungen, Unternehmen] arbeite ich häufig an genau dieser Grenze: Wie formuliert man einen Einwand, ohne die Beziehung zu beschädigen? Wann ist Schweigen ein Führungsfehler? Was tut man, wenn die eigene Leitung eine Entscheidung trifft, die man selbst gegenüber dem Team vertreten muss?
Das sind keine Fragen, die sich mit Checklisten lösen lassen. Sie brauchen einen Raum, in dem konkrete Fälle offen besprochen werden können.
Wenn Sie in Ihrer Organisation an dieser Stelle arbeiten wollen, sprechen Sie mich an.
Weiterführend
Führen nach oben ist auch eines der Kapitel in meinem Buch „Führen ohne Schönreden".