Hinsehen.
Aussprechen, was andere umgehen.
Dranbleiben, bis es trägt.
Über 30 Jahre Führung — von der Intensivpflege bis ins internationale Top-Management.
Was mich auszeichnet
Ich habe Führung nicht studiert, bevor ich sie übernommen habe. Ich habe sie gelernt, indem ich Verantwortung getragen habe — erst am Intensivbett, wo Entscheidungen unmittelbar zählen, später in internationalen Managementrollen mit Verantwortung für Märkte, Strukturen und Menschen.
Diesen Weg von ganz unten bis ganz oben sind die wenigsten gegangen. Er ist der Grund, warum ich schnell erkenne, wo es bei Ihnen wirklich hakt.
Drei Perspektiven, die in meiner Arbeit zusammenkommen:
Gelebte Führung. Budgets, Teams, Transformation, Krisen — ich kenne diese Situationen aus eigener Verantwortung, nicht aus dem Lehrbuch.
Der Blick von beiden Seiten. Ich war ganz unten und ganz oben. Ich weiß, wie Führung sich anfühlt, wenn man sie empfängt — und wenn man sie verantwortet.
Systemisches Fundament. Mein Leadership-Abschluss am Management Institut St. Gallen und der systemische Ansatz geben meiner Erfahrung Struktur. Erfahrung plus Methode — nicht das eine ohne das andere.
Mein Weg
Stationen
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Start in der Intensivpflege — Verantwortung dort, wo Entscheidungen unmittelbar zählen
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Internationale Managementfunktionen auf Senior-Level: Märkte, Strukturen, Veränderungsprozesse
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(weitere konkrete Stationen mit Firma und Zeitraum — siehe Hinweise)
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Heute: Coach, Mentor, Dozent und Autor
Ausbildung
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Studium im Management
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Leadership-Diplom, Management Institut St. Gallen (SGMI)
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Systemischer Coach
Schwerpunkte
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Der Übergang vom Kollegen zur Führungskraft
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Führung nach oben
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Konflikte und Veränderungsdynamik in Organisationen
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Vertrauen und psychologische Sicherheit in Teams
Warum ich heute das tue
An der Spitze wird viel geredet und wenig gesagt. Ich habe über Jahre erlebt, wie Klartext durch Schönreden ersetzt wird — und wie teuer das am Ende wird. In der Intensivpflege konnte sich niemand Schönreden leisten; dafür stand zu viel auf dem Spiel. Diese Haltung habe ich mitgenommen.
Heute arbeite ich an dem Moment, der über Führung entscheidet: wenn jemand eine unbequeme Entscheidung treffen muss — und sie nicht länger aufschiebt. Darüber habe ich auch mein Buch geschrieben: Führen ohne Schönreden.
Meine Haltung
Ich sehe das System, nicht nur das Symptom. Was an der Oberfläche wie ein Personalproblem aussieht, ist oft ein Strukturproblem. Ich schaue dahin, wo es wirklich entsteht.
Ich baue auf dem, was schon da ist. Sie haben Stärken, die im Tagesgeschäft verschwinden. Da setzen wir an — statt nur Defizite zu verwalten.
Klartext, aber nicht kalt. Ich sage Ihnen, was ich sehe, auch das Unbequeme. Direkt, aber mit Respekt. Genau das macht es möglich, über die Dinge zu reden, die sonst niemand anspricht.