Hinsehen.
Aussprechen, was andere umgehen.
Dranbleiben, bis es trägt.
Über 30 Jahre Führung. Von der Intensivpflege über internationale Konzerne in die öffentliche Verwaltung.
Was mich auszeichnet
Ich habe Führung nicht studiert, bevor ich sie übernommen habe. Ich habe sie gelernt, indem ich Verantwortung getragen habe. Erst auf der Intensivstation, wo jede Nicht-Entscheidung Folgen hatte. Dann in internationalen Managementrollen mit Verantwortung für Märkte, Strukturen und Menschen. Heute in der öffentlichen Verwaltung,
wo dieselben Führungsfragen unter anderen Bedingungen wiederkehren.
Diesen Weg sind die wenigsten gegangen. Er ist der Grund, warum ich schnell erkenne, wo es bei Ihnen wirklich hakt.
Drei Perspektiven, die in meiner Arbeit zusammenkommen:
Gelebte Führung.
Budgets, Teams, Transformation, Krisen. Ich kenne diese Situationen aus eigener Verantwortung, nicht aus dem Lehrbuch.
Der Blick von beiden Seiten.
Ich habe Führung empfangen und ich habe sie verantwortet. Ich weiß, wie beides sich anfühlt und wo es auseinandergeht.
Strukturelles Fundament.
Mein Leadership-Abschluss am Management Institut St. Gallen gibt meiner Erfahrung methodische Tiefe. Erfahrung und Methode gehören zusammen.
Mein Weg
Stationen
· Intensivstation: Führung dort, wo jede Nicht-Entscheidung Folgen hat
· Johnson & Johnson: Mitglied der Geschäftsleitung
· Boston Scientific: Director
· CeloNova: Vice President International und General Manager
· Heute: Berater, Dozent und Autor. Parallel dazu in der öffentlichen Verwaltung tätig.
Ausbildung
· B.A. Pflegemanagement
· Leadership-Diplom, Management Institut St. Gallen (SGMI)
Schwerpunkte
· Der Übergang von Kolleg:innen zur Führungskraft
· Führung nach oben
· Konflikte und Veränderungsdynamik in Organisationen
· Vertrauen und psychologische Sicherheit in Teams
Warum ich heute das tue
An der Spitze wird viel geredet und wenig gesagt. Ich habe über Jahre erlebt, wie Klartext durch Schönreden ersetzt wird und wie teuer das am Ende wird. Auf der Intensivstation konnte sich niemand Schönreden leisten. Dafür stand zu viel auf dem Spiel.
Diese Haltung habe ich mitgenommen.
Heute arbeite ich an dem Moment, der über Führung entscheidet: wenn jemand eine unbequeme Entscheidung treffen muss und sie nicht länger aufschiebt. Darüber habe ich mein Buch geschrieben: Führen ohne Schönreden.
Meine Haltung
Ich sehe das System, nicht das Symptom. Was an der Oberfläche wie ein Personalproblem aussieht, ist oft ein Strukturproblem. Ich schaue dahin, wo es wirklich entsteht.
Ich baue auf dem, was schon da ist. Sie haben Stärken, die im Tagesgeschäft verschwinden. Da setzen wir an.
Klartext, aber mit Respekt. Ich sage Ihnen, was ich sehe, auch das Unbequeme.
Genau das macht es möglich, über die Dinge zu reden, die sonst niemand anspricht.