Vorwort
Führen ohne Schönreden
Oder: Was Sie in diesem Buch finden – und was ganz bewusst nicht
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tellen Sie sich vor, Sie betreten eine Buchhandlung und suchen etwas über Führung. Die Abteilung ist groß. Sehr groß. Dort stehen sie aufgereiht: der Alpha-CEO mit dem Kinngrübchen auf dem Cover, der buddhistische Mönch, der erklärt, wie er ein Start-up gerettet hat, und natürlich die unvermeidliche Aufforderung, sich vorzustellen, Sie wären ein Hai, ein Adler oder wahlweise Alexander der Große. Herzlich willkommen in der Welt der Führungsliteratur.
Dieses Buch ist anders. Nicht weil es behauptet, das Geheimnis guter Führung endlich enthüllt zu haben – das behaupten die anderen auch, und sie liegen meist falsch. Sondern weil es sich weigert, so zu tun, als wäre Führung vor allem eine Frage der Persönlichkeit. Als gäbe es da draußen einen bestimmten Menschentyp, der von Natur aus führt – charismatisch, visionär, unerschütterlich – und alle anderen schauen einfach zu.
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er Great Man ist ein Mythos. Aber ein überaus hartnäckiger Mythos – weil er so schön einfach ist.
Die Anforderungen an Führungskräfte haben in den vergangenen Jahren spürbar zugenommen. Früher reichte es in vielen Fällen, fachlich stark zu sein, Entscheidungen zu treffen und den Überblick zu behalten. Heute ist Führung deutlich anspruchsvoller geworden. Menschenkenntnis, Selbstführung, Veränderungsbereitschaft, Empathie und Feingefühl sind keine „weichen Extras" mehr, sondern zentrale Fähigkeiten wirksamer Führung. Und sie lassen sich – das ist eine der zentralen Botschaften dieses Buches – erlernen. Nicht als Technik, sondern als Haltung.
Wenn Sie ungefähr dreißig Jahre alt sind und gerade feststellen, dass Sie Menschen führen – oder führen sollen –, dann gehört dieses Buch zu Ihnen. Nicht weil Sie jung und naiv wären. Sondern weil Sie alt genug sind, um die alten Muster kritisch zu betrachten, und jung genug, um nicht in ihnen stecken zu bleiben.
Irgendwann kommt für viele dieser Moment, in dem sich die Frage nicht mehr theoretisch stellt, sondern ganz praktisch: Und nun soll ich plötzlich Menschen führen. Aber wie macht man das eigentlich? Mit welchem Stil? Mit welcher Haltung? Und woran orientiert man sich, wenn einem niemand eine wirklich brauchbare Bedienungsanleitung mitgegeben hat?
Dieses Buch nimmt eine etwas unbequeme Position ein: Es zweifelt sowohl am heroischen Einzelkämpfer als auch am Workshop-Kapitalismus. Es versucht stattdessen, Führung dort zu verstehen, wo sie tatsächlich stattfindet: in konkreten Situationen, in Organisationen, die aus Kommunikation bestehen – nicht aus Kästchen.
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ührung beginnt nicht mit Anweisung. Führung beginnt mit Beobachtung.
Organisationen funktionieren wie soziale Netzwerke
Kapitel 1
– nur mit mehr Meetings
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tellen Sie sich vor, Sie übernehmen Ihr erstes Team. Sechs Mitarbeitende, alle freundlich, alle kompetent. In der ersten Woche sitzen Sie bei Ihrer Chefin, sie sagt: „Wir brauchen mehr Tempo bei der Bearbeitung. Du hast freie Hand." Sie haben einen Plan. Sie kommunizieren ihn. Sie laden zu einem Workshop. Es wird höflich genickt, mitgeschrieben, am Ende sogar applaudiert.
Drei Monate später ist nichts passiert.
Nicht weil jemand sabotiert hätte. Niemand hat „mache ich nicht" gesagt. Im Gegenteil. Alle sind freundlich, alle erscheinen pünktlich zu Meetings, alle sagen „gute Idee". Aber die Bearbeitungszeiten sind unverändert. Die neuen Routinen, die Sie eingeführt haben, werden „gerade noch ausgerollt". Der Workshop wirkt im Rückblick wie ein Theaterstück, bei dem alle die richtigen Repliken kannten – und hinter dem Vorhang doch wieder das gleiche Bühnenbild stand.
Sie sitzen am Freitagabend im Büro und fragen sich: Habe ich es falsch erklärt? Habe ich die falschen Leute? Bin ich zu nett? Zu unklar? Zu früh dran? Zu spät dran?
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ie meisten neuen Führungskräfte vermuten ein Personalproblem, wo in Wirklichkeit ein Organisationsproblem liegt.
Warum die naheliegenden Antworten nicht weiterhelfen
Antwort eins: Die Mitarbeitenden wollen einfach nicht. Das ist meistens unwahr. Die wenigsten Menschen kommen morgens ins Büro mit dem Vorsatz, schlechte Arbeit zu leisten. Die meisten wollen, dass ihr Tag Sinn ergibt.
Antwort zwei: Ich habe es nicht klar genug erklärt. Auch das ist meistens unwahr – und führt in einen anstrengenden Kreislauf, in dem Führungskräfte immer noch klarer, noch häufiger, noch deutlicher kommunizieren. Manchmal hilft das. Oft macht es das Problem nur lauter.
Antwort drei: Ich brauche bessere Methoden. Das ist die Lieblingsantwort der Führungsliteratur. Mehr Agilität. Mehr OKRs. Mehr Empowerment. Mehr Purpose. Diese Methoden haben oft ihren Wert. Aber wer sie auf eine falsch verstandene Diagnose anwendet, bekommt vorhersehbar wenig zurück.
Was alle drei Antworten verbindet: Sie suchen die Ursache bei einzelnen Personen oder bei der Führungskraft selbst. Sie übersehen einen dritten Akteur, der in jedem Büro mit am Tisch sitzt, ohne dass ihn jemand eingeladen hätte: die Organisation als solche.
Es gibt einen dritten Akteur im Raum
Wenn neue Routinen versickern, obwohl alle Beteiligten sie eigentlich gut finden, ist meistens nicht das Team das Problem und auch nicht die Führungskraft. Das Problem ist, dass Organisationen eine eigene Logik haben, die sich nicht an Beschlüssen orientiert. Sie folgt eigenen Mustern – Routinen, die niemand mehr begründen kann; Erwartungen, die niemand mehr explizit benennt; Kommunikationswege, die sich vor Jahren eingeschliffen haben.
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ine Organisation ist nicht das, was im Organigramm steht. Sie ist das, was täglich entschieden wird – und vor allem das, was täglich nicht entschieden wird.
Wenn neue Routinen versickern, obwohl alle Beteiligten sie eigentlich gut finden, ist meistens nicht das Team das Problem und auch nicht die Führungskraft. Das Problem ist, dass Organisationen eine eigene Logik haben, die sich nicht an Beschlüssen orientiert. Sie folgt eigenen Mustern – Routinen, die niemand mehr begründen kann; Erwartungen, die niemand mehr explizit benennt; Kommunikationswege, die sich vor Jahren eingeschliffen haben.
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rganisationen sind keine Kaffeemaschinen. Man drückt oben einen Knopf und unten kommt nicht automatisch Espresso heraus. Meistens kommt gar nichts heraus. Oder das Falsche.
Aus meiner Praxis
Der Beschluss, der nie ankam
Als Führungskraft hatte ich eine neue Idee. Wir würden künftig Kundentermine wöchentlich im Team besprechen, um voneinander zu lernen und Muster zu erkennen. Ich kommunizierte es im Meeting. Alle nickten. Niemand widersprach.
Nach sechs Wochen hatten wir zweimal über Kundentermine gesprochen. Beide Male nur kurz, weil „heute wenig Zeit war". Ich war ratlos. Ich hatte den Beschluss doch klar kommuniziert.
Was ich damals nicht verstand: Ein Beschluss ist kein Prozess. Er ist ein Impuls. Die Organisation hatte den Impuls registriert, aber nicht in eine neue Routine verwandelt. Dafür fehlte das, was Luhmann eine Anschlussentscheidung nennen würde: Wer moderiert? Was passiert mit dem Gesagten? Was ändert sich danach?
Ich habe drei Monate gebraucht, um das zu verstehen. Dann haben wir das Format neu gebaut. Danach hat es funktioniert. Nicht weil ich es noch einmal besser erklärt hätte. Sondern weil ich Bedingungen geschaffen hatte, unter denen die Entscheidung leben konnte.
Kapitel 2
Von Kolleg*innen zur Führungskraft
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s gibt diese Beförderungen, die sich auf dem Papier erstaunlich unspektakulär ausnehmen. Ein Gespräch. Ein Handschlag. Vielleicht eine Mail mit dem freundlichen Hinweis, dass man ab sofort „mehr Verantwortung" trägt. Am nächsten Montag sitzt man dann wieder am gleichen Platz, sieht die gleichen Gesichter – und merkt trotzdem: Irgendetwas hat sich verschoben. Nicht laut. Aber spürbar.
Gestern war man Kollege. Heute ist man Führungskraft. Dass dieser Übergang in Wahrheit kein kleiner Karriereschritt, sondern ein Rollenwechsel mit Nebenwirkungen ist, sagt einem nur leider fast niemand.
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Der vielleicht größte Irrtum neuer Führungskräfte lautet: Ich bleibe eigentlich derselbe Mensch, nur mit etwas mehr Verantwortung. Das ist menschlich verständlich. Und inhaltlich leider falsch.
Natürlich bleibt man derselbe Mensch. Aber man ist nicht mehr derselbe im System. Die Rolle verändert, wie das eigene Verhalten gelesen wird. Der lockere Spruch ist nicht mehr nur ein lockerer Spruch. Er kann plötzlich wie eine Botschaft klingen. Ein Schulterzücken wird nicht mehr bloß als Stimmung registriert, sondern als Signal interpretiert. Eine spontane Meinung wirkt unter Umständen wie eine Vorentscheidung…
it der neuen Rolle bekommt man keinen neuen Titel. Man bekommt ein neues Betriebssystem. Das alte läuft noch – aber es passt nicht mehr zur Hardware.
Was für eine Führungskraft wollen Sie sein?
13 Kapitel. Keine Checklisten. Keine Morgenroutinen. Sondern Denkmodelle, Diagnoseperspektiven und die Bereitschaft, hinzuschauen.
ISBN 978-3-6963-7593-5 · Erhältlich überall, wo es Bücher gibt